Управление на персонала и оценка на работата на персонала

//Управление на персонала и оценка на работата на персонала

Управление на персонала и оценка на работата на персонала

Малко дейности пораждат толкова много емоции, страх и объркване като оценка на работата на персонала, въпреки че голяма част от работата на мениджъра е в оценката на работата на служителите. Защо тези методи предизвикват такава негативна реакция?

Защо методите за контрол на производителността предизвикват толкова отрицателна реакция? Твърде често се получава така, че отделът по персонала разработва нов ред и процедура, изпраща ги по отделите и заявява: „ На първо число, следващия месец ще бъде направена повторна атестация“. В резултат никой не разбира значението и целта на това мероприятие. То се счита за бюрократична процедура, безполезна за работата на компанията и твърде сложна.

В успешните компании процедурата за оценка на работата на персонала се разработва с участието на ръководството. Обсъжда логиката и комерсиалната обосновка на процеса. Разглеждат се всички тревоги и опасения. Всички участници разбират целта на процедурата: да се даде възможност на всеки служител и неговия мениджър да видят и оценят до колко те съответстват на съществуващите и потенциалните бизнес нужди. Крайната задача е да се съчетаят целите на отделните служители и стратегията на компанията като цяло.

Защо правите това?

Работата на хората в дадена компания зависи от обезпечаване на съответствие на  служителите (по отношение на квалификацията, знанията и интересите)  на служебните задължения, както настоящи, така и в перспектива. Значителна част от работата на мениджъра е да оценява работата на отделните служители и да следи за необходимостта от допълнителна подкрепа и помощ. Мениджърите трябва непрекъснато да подтикват служителите да постигат целите на бизнес плана на компанията.

В същото време всеки служител се нуждае от насърчаване, растеж, удовлетворяване на амбициите и всичко това трябва да съвпада с намеренията на компанията. За да се намери правилния баланс, мениджърите и персоналът трябва ясно да разберат задачите на всеки и да знаят мнението на обкръжаващите.

Въпреки че повечето мениджъри непрекъснато общуват със служителите си, процедурата за наблюдение на резултатите от работата показва, че редовно им се налага да намират време за да научават взаимните нужди, да говорят подробно за планове и методики.

В процеса на оценка на работата на персонала трябва да се отговори на следните въпроси:

  • Какво правя правилно? Какви са моите силни страни?
  • Какво правя погрешно? Какво трябва да науча?
  • Какво мога да направя по-добре?
  • Каква работа трябва да бъде прекратена?
  • Каква помощ ми е необходима от моя ръководител?

Отзивът на мениджъра трябва да се основава на реални факти. Само в този случай ще бъде полезен. В процеса на оценка е препоръчително да се фокусира върху резултатите от работата и реалните перспективи, а не върху личните качества на служителя. Ползите от такава оценка са за отделния служител и за компанията като цяло.

Служител

  • Осъзнава, че ръководителят и компанията оценяват неговата дейност;
  • Анализира и съгласува причините за успеха и провала;
  • Определени и съгласувани са начини за подобряване на качеството;
  • Определени и съгласувани са потребностите от обучение и кариерно развитие;
  • Разработени са планове и програми за бъдещето;
  • Обсъдени са и други възможности за кариера;
  • Служителят има право да гласува при обсъждане на важни въпроси.

Компания

  • Може да оцени успехът на използваните техники за набиране на персонал;
  • Може да се идентифицират бъдещи таланти – включително служители с висок потенциал;
  • Може да се разработят програми за професионално израстване и повишаване на квалификацията, съпоставяйки данните на служителите;
  • Може да се оценят минали и бъдещи решения за повишаване в длъжност;
  • Може да се оцени наличието на квалифициран персонал, необходим за разработване на бъдещи планове;
  • Да се събира необходимата информация за вземане на решения и изготвяне на схема за заплащане.

Планиране и подготовка на дискусия за резултатите от дейността

  1. Предварително се запознайте с резултатите от работата на вашите колеги.
  2. Идентифицирайте важни, от ваша гледна точка, въпроси.
  3. Отделете положителните страни, както и точките, които изискват подобрение.
  4. Внимателно подгответе критиката си: говорете по същество, като подкрепяте думите си с конкретни примери.
  5. Съставете план, на който ще се уповавате по време на дискусията.
  6. Изберете удобно време за срещата: не я назначавайте в „претоварените“ дни.
  7. Отделете достатъчно време за него – час или два.
  8. Настройте се по правилния начин: позитивно мислене, възможност за обсъждане на екипната работа и по-нататъшно развитие и т.н.
  9. Имате възможност да дадете положителна обратна връзка.
  10. Разберете, че повечето хора се радват на тази важна, макар и не жизненоважна процедура.

Беседа: начало

  1. Изключете телефоните, помолете да не ви прекъсват и т.н.
  2. Съсредоточете се, успокойте се, настройте се на позитивна нагласа.
  3. Ясно определете за себе си какви въпроси бихте искали да обсъдите като мениджър.
  4. Поздравете и благодарете на колегата, че отдели време и възможност да се срещне с вас.
  5. Потвърдете целите и регламента на съвещанието.
  6. Обърнете внимание, че задачата на разговора ви е да увеличите успеха на работата на всички служители; покажете, че искате да подобрите работата на екипа и компанията като цяло.
  7. Посочете с какви параметри е оценена работата на вашия колега (успешни модели на поведение и умения), отново подчертайте, че целта на оценката е да се повиши нивото на професионализъм на цялата компания.
  8. Обърнете внимание на факта, че разговорът ще бъде посветен не само на оценката на работата, но и на по-нататъшното развитие, искате да обсъдите бизнес целите на служителите в частност и отделите като цяло, кариерни планове и др.
  9. Подчертайте поверителността на разговора.
  10. Посочете ясно, че сте готови за открит и конструктивен разговор.
  11. Посочете резултатите от обсъждането, координацията на действията, плана за личностно развитие.
  12. Уверете се, че вашият колега е съгласен с целите и задачите.

Разговор: дискусия

  1. Първо, определете принципите на дискусията:
  • баланс на отрицателна и положителна оценка;
  • не само подчертавате силните страни, но и идентифицирате области, които трябва да бъдат подобрени.
  1. Дайте ясно да се разбере, че се интересувате от реакцията и мнението на колегата, че сте готови да обсъждате всички въпроси заедно.
  2. Първо, попитайте какво мисли вашият колега за работата си:
  • Как вие оценявате работата и приноса си към общата кауза?
  1. Преди всичко се съсредоточи върху силните страни на работата на колегата:
  • Какви са вашите силни страни?
  1. Поддържайте разговора, като зададете на колега въпроси, които ще му позволят да изрази мнението си:
  • Наистина ли? Можете ли да обясните по-подробно вашето мнение?
  • Това изненада ли ви?
  • Има ли нещо друго, което да ви изненада?
  • Какви са вашите силни страни?
  • Защо у вас възникна такъв въпрос?
  • Това зарадва ли ви?
  • Смятате ли, че понякога сте склонни да действате по подобен начин?
  1. Опитайте се да не се задълбочавате в разсъждения и да не ръководите дискусията:
  • Дайте думата на колегата;
  • Слушайте и помнете, че не е нужно постоянно да говорите.
  1. Проведете разговорът на принципа 80/20, трябва да говорите само 20% от времето.
  2. Преди да пристъпите към търсене на решения на проблемите, постигнете съгласие за слабите и силните страни.
  3. Изразявайте мнението си, но говорете само за себе си:
  • Струва ми се, че понякога обръщате много внимание на детайлите;
  • Избягвайте фрази като „Говори се, че“, „Смята се, че“.
  1. Постройте разговора по темите, посочени от вашия събеседник, опитайте се да развиете дискусия:
  • не бързайте да променяте темата;
  • отнасяйте се към това като към разговор, а не като към планирана дискусия;
  1. Помолете колега да обобщи дискусията и да покаже своята оценка:
  • Какви изводи направихте за своите силни и слаби страни?
  1. Изразявайте мнението си от позицията на ръководителя:
  • Бих искал да участвате по-активно в планирането на нови проекти;
  • Мисля, че можете да правите и малко повече … (Говорете по случая).
  1. В крайна сметка стигаме до съгласие и едва след това пристъпваме към изготвяне на план за действие и програма за развитие.

Разговор: завършване

  1. Обмислете възможността за получаване на нов опит, помощ на колегите, самоподготовка, смяна на отговорностите, изпълнение на нови задачи, развиващи нови навици, провеждане на регулярни беседи, стажове и др.
  2. Предложете свои варианти, но не ги налагайте:
  • преди да одобрите всеки план за действие, уверете се, че вашият колега наистина подкрепя идеята;
  • вашият колега трябва да намери решения, а не вие.
  1. Съгласувайте и приемете план за действие:
  • бъдете кратки;
  • посочете какво, кога и как трябва да се направи.
  1. Съгласувайте периодичността на последващия контрол:
  • помолете колега да направи последни коментари и му благодарете за разговора.

 

2019-02-26T12:06:57+00:00